Projekte, die in wirtschaftlich schwierigem Umfeld angegangen werden, sind oft erfolgreicher und erreichen die Kosten- und Terminvorgaben besser als solche, die in Zeiten der Hochkonjunktur gestartet werden. Warum das so ist, steht in Cornelia Gaeberts Aufsatz “IT-Projekte in der Krise“.

IT-Service-Management wird meist in großen Dimensionen gesehen und wird mit mächtigen Tools in Form gebracht. Man kann auch ITSM intern nutzen, da ja auch z.B. der eigene Mailserver ein Service ist, wo dann die anderen Mitarbeiter quasi die Kunden sind. Diese Betrachtungsweise ist auch dann gerade für KMUs interessant.

Es muss ja nicht sein, dass man das ganze Unternehmen in einen ständig gepflegten ITSM-konformen Ablauf presst, aber alleine das man mal hingeht und die diversen Systeme/Tätigkeiten eines Unternehmens als Service umdefiniert und mal aus dieser Sichtweise prüft, ob vorhandene Handlungs-, Kommunikations- und Sicherheitsmassnahmen ausreichend sind oder ob mit einem geringen Mehraufwand Risikosituationen besser, schneller und günstiger zu meistern sind.

Also “ständig gepflegt” eher in dem Sinne, dass man z.B. halb-/vierteljährlich einfach mal den Ist-Zustand betrachtet und daraus mögliche Verbesserungen ableitet.

Wikipedia: http://de.wikipedia.org/wiki/IT-Service-Management

Immer wieder sind Business-Analysten und Software-Architekten unter Druck: Ihre Arbeit verzögert den beginn der Programmierarbeiten und scheint damit auch den Termin der Produktivsetzung einer Software zu gefährden. Der Projektmanager und der Kunde sind oft der Meinung, die Anforderungen seien nun allen genug klar, die optimale Systemarchitektur hinreichend genau entworfen, man solle doch endlich mit der Implementierung beginnen.

Es ist nicht immer falsch, auf einen zügigen Abschluss der Konzeptionsphase eines Projektes zu drängen. Allen beteiligten muss aber klar sein, dass das Risiko für Fehlentwicklungen umso großer ist, desto weniger ausgereift die Analyse- und Designdokumente bei Beginn der Implementierung sind.

Die Frage ist, wieviel Risiko das Projekt verträgt. Das ist von verschiedenen Faktoren abhängig. Manche Projekte, die nicht den Kernbereich der Geschäftsprozesse betreffen, und bei denen eine kurzfristige Verschiebung des Produktivstarts oder eine Kostenüberschreitung nicht für das Kerngeschäft des Unternehmens kritisch ist, vertragen ein höheres Risiko, bei anderen muss das Risiko jeder Planungsabweichung extrem minimiert werden.

Nur die nüchterne Risikoabwägung kann zur Festlegung des richtigen Konzeptionsaufwandes führen.

In seinem CIO-Artikel beschreibt Dr. Claus Herbolzheimer von Roland Berger die Risiken von IT-Großprojekten. Gleichzeitig werden Leitlinien vorgestellt, um diese Risiken zu minimieren. Am Ende des Tages sind sicherlich klare Spielregeln zwischen den Beteiligten, eine gute Kommunikation mit den TOP-Entscheidungsträgern und ein gutes Änderungsmanagement entscheidende Erfolgsfaktoren.
Der Artikel ist zu finden unter:
http://www.cio.de/markt/analysen/832292/index1.html